Quelle méthode permet de suivre l’évolution d’un projet ?

Les 8 piliers du rapport d’avancement du projet Comment suivre l’avancement de votre projet à tout moment

Avez-vous déjà connu une augmentation du stress lorsque vous pensez au rapport d’avancement du projet ? Vous n’êtes pas le seul dans cette situation. La création d’un rapport d’avancement de projet pertinent et significatif demande beaucoup de temps, de communication et de données. Un véritable défi pour de nombreux chefs de projet qui sont déjà occupés à gérer leurs opérations quotidiennes.

Mais, si vous voulez garder le contrôle sur l’avancement du projet, vous devrez obtenir les réponses aux questions les plus essentielles. Et cela se fait régulièrement.

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Cet article explique ce qu’il faut surveiller de près. Et quel contenu est essentiel pour un rapport d’avancement de projet significatif.

L’article met l’accent sur les aspects suivants

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 :

• Présentation du rapport d’avancement du projet
• Vue d’ensemble complète
• Progression des travaux réalisés
• Suivi des jalonsdehors
• Comparaison des objectifs/atteints pour le travail et les coûts
• Matrice des risques
• Liste des décisions pertinentes

Remarque : Le contenu peut varier considérablement selon le type de projet et le secteur d’activité. Obtenez de l’aide auprès du PMO. Ainsi, le rapport d’avancement du projet ne sera pas retardé faute de temps.

Bonne lecture…

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Comment présenter le contenu du rapport d’avancement du projet

Les rapports d’avancement du projet doivent répondre aux bonnes questions. Ces questions peuvent concerner

 :

• L’état d’avancement des travaux réalisés
• Conformité aux efforts, aux coûts et au calendrier
• Évaluation des risques

L’objectif d’un rapport d’avancement de projet est évident : donner au comité directeur des informations à jour sur l’état d’avancement du projet.

Pourquoi des rapports d’avancement de projet ?

Les rapports d’avancement de projet présentent un réel avantage par rapport aux informations simples fournies par les chefs de projet pour décrire la situation à leur hiérarchie. Ils vous permettent de donner des explications détaillées sur l’évolution des projets. Et cela est particulièrement vrai lorsqu’il y a de nombreux projets. Il est donc difficile d’inviter tous les chefs de projet à faire rapport en même temps.

Il est important de savoir que le comité directeur peut avoir besoin de différents types de rapports sur l’état d’avancement du projet. Le type dépend notamment de la taille du projet. En fin de compte, l’effort pour créer un rapport d’avancement du projet doit rester raisonnable et proportionné. Qu’il s’agisse d’un grand projet de construction ou d’un petit projet informatique.

Assurez-vous toujours que la forme des rapports pour les différents types de projets reste la même. Cela facilite l’historisation et la comparaison. Cela vous aidera également à mieux vous retrouver dans le rapport et savoir où trouver les informations sans perdre de temps à les rechercher.

Conseil : créez un schéma prédéfini pour vos rapports. Cela facilite l’orientation et l’alignement des rapports ultérieurement.

Lorsque vous exécutez plusieurs projets en parallèle, il se peut que nous ne soyons pas en mesure d’examiner tous les projets à chaque réunion d’avancement. Dans ce cas, vous avez besoin d’une liste de tous les projets qui vous permettent de faire une sélection de projets à examiner.

À cette fin, conservez une ligne par projet avec les informations et les indicateurs les plus importants. Vous devez être capable de filtrer et de trier la liste des projets. Cela vous permettra d’identifier les 10 projets les plus importants à partir d’une liste pouvant potentiellement en contenir plus de 100.

Trop de projets en même temps ? Créez une liste de projets contenant les informations les plus importantes et sélectionnez les 10 projets les plus importants.

Lors d’une réunion du comité de pilotage qui ne dure que 2 heures, vous ne regarderez que le projet les rapports d’étape de ces 10 projets les plus importants.

L’état général de votre projet : rouge, jaune ou vert ?

Lorsque vous parcourez un rapport d’avancement de projet, vous essayez d’abord d’obtenir un aperçu général des différentes catégories du rapport. Si quelque chose ne va pas, nous examinons les détails dans un deuxième temps.

Un classique : le feu de signalisation général

L’état général est généralement indiqué par des indicateurs rouges/jaunes/verts. Cela présente deux avantages :

1. Une vision claire
2. La possibilité de filtrer la liste des projets en fonction de la couleur de l’indicateur

Cet indicateur (feu de signalisation) doit être réglé manuellement selon notre expérience. Mais en suivant une règle simple et plausible.

Conseil : Examinez attentivement l’historique des indicateurs de couleur. Cela vous donnera des informations précieuses, en particulier lorsqu’il y a un changement de couleur d’indicateur entre deux rapports. Que ce soit pour le mieux ou le pire.

Feux de signalisation en option pour plus de

En plus des feux de signalisation généraux, vous pouvez en avoir d’autres qui seront calculés automatiquement à partir de la comparaison des objectifs/atteints pour le travail, les coûts et la planification.

Dans ce cas, vous ne pourrez sûrement pas tourner le feu de signalisation général au vert si :

• Au moins un des autres feux de signalisation est rouge OU
• Les autres feux de signalisation ne sont pas tous verts.

Exemple de feu de signalisation actuel et son historique

Indicateur important : « action nécessaire »

Nous vous recommandons de conserver un indicateur « action requise ». Cette catégorie d’avancement de projet permet aux chefs de projet, quelle que soit la couleur du feu de signalisation, de demander la résolution de décisions non encore prises ou l’évaluation détaillée de leur projet. Ils peuvent donc être entendus avant qu’il ne soit trop tard et que le voyant passe au rouge.

Le chef de projet doit avoir possibilité d’expliquer l’indicateur ou le problème auquel ils sont actuellement confrontés. Il doit être possible de saisir un commentaire court et précis, de préférence de quelques lignes maximum.

Conseil : Les commentaires du chef de projet doivent être courts, en particulier dans un environnement multi-projets.

Dans un environnement multi-projets, une seule ligne de commentaire est pertinente car elle sera facilement lisible à partir de la liste des projets. À l’inverse, afficher uniquement la première ligne d’un long commentaire n’est pas très utile.

Progression du travail effectué : quels sont les détails importants

Parallèlement à l’avancement du projet, le plus important est de documenter les progrès de la réalisation physique des objectifs.

La phase d’achèvement du projet n’est qu’une règle approximative

En ce qui concerne l’état d’atteinte des objectifs physiques, on trouve très souvent des valeurs en pourcentage délimitant le stade d’achèvement. Mais dans l’aperçu d’un projet, cette catégorie de l’état du projet ne doit jamais être plus qu’un indicateur approximatif.

Bien que la valeur soit calculée à partir de l’exécution de tâches individuelles, la valeur informative de 71 % (par exemple) n’est pas exactement élevée. Toutefois, un contrôle de plausibilité est possible. Il suffit de comparer la valeur en pourcentage du degré d’achèvement physique avec les valeurs cibles et réelles du travail, des coûts et du temps.

Vous êtes intéressé par d’autres rapports utiles ? Lisez notre article sur les 5 rapports PPM les plus importants

Plus de détails : Livrables, portes d’étape (passes de phase) et jalons

Il est préférable que le chef de projet indique l’avancement des travaux réalisés avec des informations concrètes sur la réalisation des livrables.

Cela signifie que vous dressez la liste des livrables suivants :

• Terminé
• En cours
• À traiter en suivant.

Une autre possibilité consiste simplement à lister les livrables avec leur statut indiqué comme démarré/en cours ou terminé. Mais il existe un moyen encore plus simple et indépendant de la portée du projet : décrire les progrès via des jalons normalisés ou des portes d’étape (passages de phase). L’avantage est que toutes les parties prenantes pourront facilement voir où en est le projet.

Les pourcentages qui délimitent le stade d’achèvement des projets ne sont utiles que pour une vue d’ensemble. L’étape d’achèvement des livrables, des portes d’étape ou des jalons fournira plus de détails.

Le fait d’ avoir atteint un jalon M3 peut signifier que les spécifications ont été émises et validées. M7 peut correspondre à un début de production.

Ces étapes de réalisation doivent être définies individuellement pour chaque type de projet.

Notre conseil : Célébrez publiquement les phases de livraison particulièrement importantes.

Progrès des travaux réalisés : après l’achèvement de M3, le développement peut commencer

MTA — Analyse des tendances par étapes ou analyse des tendances

par étapes La communication des jalons, de leurs dates et de leurs lacunes par le biais de listes n’est pas très claire ou informative. Idéalement, les dates jalons sont enregistrées en fonction des dates d’avancement. Cela permet de créer un graphique de jalon : Analyse des tendances des jalons ou Analyse des tendances par étapes (MTA).

Service TPG : outil MTA gratuit à télécharger ici !

Vue du MTA en cas de retard dans les spécifications. Au niveau du jalon M4, nous constatons un effort pour rattraper le retard.

• Les lignes horizontales entre les jalons indiquent la conformité aux dates de livraison
• Les lignes vers le haut indiquent des retards
• Les lignes descendantes indiquent des livraisons anticipées.

Une fois que vous serez familiarisé avec ce graphique, vous verrez l’évolution de l’ensemble du calendrier du projet en un coup d’œil. Et vous pouvez déduire vous-même les tendances futures.

Parfois, le graphique montre également un jalon dates limites. Ainsi, non seulement les retards mais aussi les dépassements deviennent visibles.

Comparaison des objectifs/atteints pour le travail et les coûts

Dans le cas le plus simple, le rapport d’avancement de votre projet comparera les valeurs cibles avec les valeurs réelles. Vous pouvez utiliser des nombres ou un graphique pour cela. N’oubliez pas d’inclure les valeurs de planification ainsi que les valeurs actuelles (c’est-à-dire les coûts calculés et la date de fin). Cela montrera les écarts par rapport aux objectifs (référence) avant la fin du projet.

Si vous avez acheté des produits ou des services, il est judicieux d’inclure également des valeurs telles que :

• Commandes
• Bills
• Réglementation

Cela augmentera considérablement la transparence des coûts. Parce que souvent, il s’écoule beaucoup de temps entre la commande et le paiement.

Vous devez absolument faire la distinction entre :

• Budget restreint et budget gratuit : Il s’agit de la base essentielle pour les changements potentiels dans l’évolution du projet.
• Interne et externe travail et coûts : Vous devez structurer le travail en fonction du type de travail et des coûts en fonction du type de coûts.

De cette façon, vous pourrez comparer des projets similaires. En particulier, lorsque vous essayez d’évaluer pourquoi les circonstances de ce projet diffèrent des autres qui se situent dans la même catégorie.

Pour comparer les objectifs aux objectifs atteints, il est utile d’examiner attentivement si le budget est serré ou libre et si le travail et les coûts sont internes ou externes.

Faire ces distinctions vous aidera. Cela vous permettra de reconnaître les problèmes futurs et de préparer des contre-mesures. Il sera difficile de contrer ces problèmes pour ceux qui n’ont qu’une quantité globale de travail et des coûts pour l’ensemble du projet.

Graphique de tendance des coûts : En raison d’un retard par rapport au jalon M3, les coûts réels sont inférieurs au plan d’origine (référence), mais les coûts réels calculés sont en fait plus élevés au total.

Notre conseil : Utilisez des graphiques similaires aux graphiques représentant des jalons. Ils sont beaucoup plus informatifs que de simples chiffres. Vous pouvez les obtenir à partir de l’historique des dates de déclaration.

À cette fin, présentez les éléments suivants :

• La courbe de référence (ligne de base) depuis le début de la référence jusqu’à la date de fin de la référence
• La courbe réelle depuis le début réel jusqu’à la date de progression.

À droite de la date d’avancement, continuez la courbe des chiffres réels avec la courbe cible réelle jusqu’à la date de fin réelle calculée.

Matrice des risques

En principe, l’énumération des risques dans un rapport d’étape est logique. Si la liste n’est pas trop longue. Mais il est préférable de présenter une matrice des risques qui occupera toujours la même place dans le rapport, quel que soit le nombre de risques. Encore une fois, cela facilite la comparaison.

Utilisez la matrice des risques pour vérifier si votre projet est à risque. Cela vous permettra d’identifier immédiatement un œil où une action est nécessaire.

La matrice des risques présente les risques dans une grille colorée. Chaque cellule contient le nombre de risques correspondant. L’accent est mis sur la probabilité d’occurrence et l’impact du risque.

L’impact d’un risque est le montant financier possible de la perte. Dans la pratique, cela est très souvent difficile à déterminer. Le moyen le plus simple est d’indiquer l’impact en points de 1 à 10 ou dans des catégories faible/moyenne/élevée.

Il en va de même pour la probabilité d’occurrence . Le simple fait d’indiquer un pourcentage comme 63 % suggère une précision qui ne sera probablement pas correcte. Alors que la séparation en 10 étapes ou catégories basse/moyenne/élevée donne une bien meilleure idée.

Exemple de matrice des risques comportant 2 risques absolument critiques et 6 autres risques.

Conseil : Pour estimer la probabilité d’occurrence et d’impact, il est préférable de travailler par étapes et par catégories.

L’exception : si vous souhaitez présentent un risque global pour le projet, vous devrez toujours fournir des chiffres. À cette fin, l’impact est multiplié par la probabilité d’occurrence du risque en pourcentage et résumé. Le risque global peut être un indicateur important pour un examen plus approfondi d’un projet.

Décisions

La catégorie d’état du projet concerne les questions d’organisation et de contenu qui ont été ou doivent encore être tranchées. Par exemple :

• Mobilisation des ressources
• Validation des commandes
• Décision relative à une modification du contenu.

L’indicateur « action nécessaire » visé au point 2 joue un rôle central à cet égard. Grâce à cela, vous serez informé que les décisions en attente doivent être prises par un organisme compétent, même lorsque l’indicateur de couleur est vert.

Le rôle du bureau de gestion de projet (PMO)

L’ expérience a montré que si de nombreux chefs de projet doivent soumettre des rapports d’avancement de projet à temps, cela peut fonctionne uniquement avec l’aide du PMO.

Les chefs de projet ont tendance à négliger la question des rapports d’avancement des projets parce qu’ils y voient un travail supplémentaire fastidieux en plus de la gestion des tâches quotidiennes.

Le PMO vérifie que :

• Il existe un rapport d’avancement pour chaque projet
• Toutes les informations obligatoires sont bien saisies
• Les textes ont du sens
• Les valeurs sont plausibles
• Il y a une raison pour les divergences, etc.

Bien entendu, la compilation des rapports d’avancement des projets prend également du temps au PMO. Et cela ne peut réussir que si les chefs de projet et le PMO travaillent main dans la main. C’est pourquoi il est toujours important de se souvenir de l’importance des rapports d’étape pour la réussite d’un projet.

Les chefs de projet doivent se rendre compte que les rapports d’avancement des projets sont également dans leur propre intérêt. Une fois qu’ils en ont pris conscience, ils contribuent avec plus de motivation et de soin. Voici deux exemples concrets de la grande valeur de l’avancement d’un projet rapport :

• À la suite des rapports d’étape, le PMO aborde directement les problèmes des chefs de projet
• Le comité directeur peut prendre des décisions éclairées plus rapidement.

Conclusion : Le rapport d’avancement du projet – Contenu et processus

Cet article vous a montré :

• Pour un format standard est important pour votre
• projet Comment combiner intelligemment des indicateurs de couleur généraux avec des indicateurs de couleur pour plus de détails
• Ce qui doit être inclus dans le rapport d’avancement de votre projet
• Comment utiliser l’analyse des tendances par étapes (MTA)
• Ce qu’il faut prendre en compte lors de la comparaison des objectifs/atteints pour le travail
• Pourquoi est-il important de travailler avec une matrice de risque
• Que les décisions pertinentes doivent être incluses ou obtenues
• Et pourquoi les chefs de projet doivent-ils collaborer avec le PMO ?

Cet article vous a-t-il été utile ? Quelle est votre expérience avec les rapports d’état des projets ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.

A propos de l’auteur : Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années en tant qu’ingénieur de développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans en tant que formateur indépendant et consultant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant ce temps, il a également été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie de la construction et a travaillé dans la planification et la gestion des coûts pour de grands projets de construction. Chez TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de conseil à des clients internationaux. Il se spécialise principalement dans les PMO, les portefeuilles de projets, la gestion de projets hybrides et la gestion des ressources. Il partage ses connaissances et son expertise depuis plusieurs années à travers des présentations, des séminaires, des articles et des webinaires.

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depuis 2001. Après plusieurs années en tant qu’ingénieur de développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans en tant que formateur indépendant et consultant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant ce temps, il a également été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie de la construction et a travaillé dans la planification et la gestion des coûts pour de grands projets de construction. Chez TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de conseil à des clients internationaux. Il se spécialise principalement dans les PMO, les portefeuilles de projets, la gestion de projets hybrides et la gestion des ressources. Il partage ses connaissances et son expertise depuis plusieurs années à travers des présentations, des séminaires, des articles et des webinaires.

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